Como abordar la transformación digital sin morir en el intento

Los 6 errores más comunes en el proceso de transformación digital

Errores Transformacion Digital

Entre el 65% el 75% de los procesos de transformación digital fracasan

No hay duda de que la gran mayoría de las organizaciones se encuentran en un proceso de transformación digital o se plantean iniciarlo en el corto plazo.  Pero un dato que no es tan conocido es que el porcentaje de fracaso en estos proyectos se encuentra entorno al 65-75%.

Todos los procesos de transformación son complejos ya que suponen replantear muchas características que se encuentran en los cimientos de nuestras organizaciones.  Por suerte, hay muchos casos de éxitos y fracasos que aparecen recogidos en estudios y literatura especializada en el tema. Aquí os traemos 6 aspectos claves que pueden ser considerados como factores críticos para el éxito o fracaso de las iniciativas de transformación.  Si estáis planteando iniciar la digitalización de vuestra organización esperamos que os pueden ayudar en orientar vuestro proyecto, y en el caso de que estéis en medio de un proceso, podéis aplicar los 6 factores como medidas de control y evaluación.

La transformación digital no es una realidad estanca a la estrategia de la empresa

Efectivamente, todo proceso de transformación de una organización tiene que estar alineado con la misión, visión, estrategia y objetivos de la organización, si no, todos los proyectos que comencemos, todo el esfuerzo que realicemos caerá en saco roto y nos encontraremos con una gran resistencia por parte de la organización.

La novedad, y especialmente en el ámbito de la tecnología, es muy tentadora, y podemos caer en aventurarnos a implantar tecnología de manera precipitada, que tiene un potencial teórico claro e interesante pero que en la práctica o no hemos sabido encajar con nuestra casuística o realmente no genera una mejora de valor sustancial en procesos o en productos.

Por ello, el enfoque que debemos plantear cuando estemos diseñando nuestro proceso de transformación digital, es tener clara cuál es nuestra estrategia y cómo puede ayudarnos la tecnología a alcanzar nuestros objetivos. De esta forma, el proceso de transformación digital tendrá unas metas claras, y un por qué acorde al rumbo de la compañía. Por ejemplo, si dentro de la estrategia de la compañía se encuentra tener mayor presencia internacional, el hecho de tener una página web en todos los idiomas que son mercado objetivo, y donde exista la posibilidad de que un cliente pueda comprar directamente desde nuestra web, es un proyecto alineado con la organización.

Compromiso y liderazgo desde el CEO

Cualquier iniciativa que suponga cambio profundo de la organización (forma de trabajar, cultura organizativa…) y los procesos de transformación digital se encuadran dentro de este grupo, necesita del compromiso, apoyo y liderazgo de la Dirección.  Esto supone que, desde el CEO, hasta los mandos intermedios, debe existir una conciencia de que el proceso de transformación digital es necesario para nuestra organización, y que todos y cada uno de los miembros de la compañía deben trabajar al unísono, de forma coordinada.

Si la gerencia, y la alta dirección no cree en el proceso de transformación digital, el cambio será imposible. Se podrán tener pequeñas victorias, pero no será aprovechada el alcance potencial de la digitalización, y ante los primeros reveses y contratiempos, los detractores del cambio conseguirán expandir a lo largo de la organización la idea de que las iniciativas en proceso son desacertadas o inadecuadas para la organización. Otro problema derivado de la falta de liderazgo son las guerrillas por la digitalización. Es decir, cuando no existe una visión única que enerve a modo de columna vertebral el proceso de transformación digital, surgirán múltiples iniciativas, duplicidades, implantación de tecnologías similares o incompatibles, que despilfarrarán nuestros recursos.

Por lo tanto, el liderazgo claro, empezando desde el CEO, en el proceso de transformación digital, es una tarea esencial. El cambio debe convertirse en un proceso descendente, con origen y guía desde la Alta Dirección, que debe permeabilizar las sucesivas capas del organigrama. Hay que tener cuidado de no caer en el error de pensar que el proceso es un dogma detallado que debe ser adoptado sin más por los diferente equipo y miembros de la compañía.  Este enfoque es contraproducente ya que los procesos de transformación deben ser proceso de cocreación donde distintos interlocutores de la organización deben participara para alcanzar un enfoque que tenga en cuenta el mayor número de opiniones y detectar así los puntos de mejora.

Para asegurarnos que la Alta Dirección apoya y lidera el proceso de transformación digital, es esencial que sean conscientes que los objetivos del proceso están alineados con la estrategia de la organización.

Mentalidad y gestión ágil

El mundo actual, el mundo digitalizado se caracteriza porque el cambio se ha acelerado con respecto a décadas anteriores. Podemos ver como las innovaciones se suceden continuamente, apareciendo nuevas tecnologías cada pocos meses.  Desde las organizaciones debemos tener una mentalidad abierta al cambio, así como a la experimentación. A pesar de que hagamos análisis exhaustivos de como plantear el cambio, a medida que vayamos ejecutando los proyectos o iniciativas que componen nuestro roadmap de digitalización, nos vamos a encontrar con problemas y escenarios que no teníamos contemplados.  Llegados a esta situación es muy importante no perder el foco de los objetivos que queremos conseguir en el proceso de transformación digital, que están refrendados por la estrategia de la organización.  Podemos equivocarnos el cómo plasmar la digitalización (en que solución implementar, en el enfoque…) pero seguiremos en el camino de conseguir el qué,  es decir no perderemos el foco en los objetivos que estamos persiguiendo. Por ejemplo, si nuestro objetivo es medir la productividad de los trabajadores (el qué), una forma es implementando una herramienta del registro de tareas (el cómo), y en el mercado podemos optar a una gran variedad algunas más complejas, otras más ágiles, más visuales… El hecho de elegir una, aunque suponga un error, no debe empañar que nos estamos acercando a conseguir registrar y medir la productividad.

Identifica y potencia el talento

Para que el cambio sea efectivo y sólido en nuestra organización, a parte, de ser liderado por la Dirección, es necesario que sea refrendado y desarrollado por el talento de la organización.  Sin lugar a duda la gestión del cambio es un de las tareas más arduas y complejas en el desarrollo organizativo. Siempre que iniciemos un proceso de transformación nos vamos a encontrar con los siguientes grupos: detractores, que harán una oposición clara a cualquier iniciativa que altere el statu quo; apáticos, aquellos que no están ni a favor ni en contra del cambio; proactivos, que representan al grupo de miembros que tienen espíritu crítico, que ven opciones de mejora, y que desean participar.  Apoyarnos en el grupo de proactivos nos facilitará identificar problemas, su urgencia, dibujar posibles soluciones… Serán una palanca en el cambio de la cultura y los procesos organizativos.

También debemos pensar que las competencias digitales de los trabajadores son dispares, y en donde factores como formación, edad, o rol… pueden suponer diferencias significativas considerables en habilidades y conocimiento digitales. Por lo tanto, dentro de nuestro proceso de transformación digital debemos evaluar el nivel de competencias digitales de nuestros trabajadores e incluso colaboradores o clientes. Esta evaluación nos permitirá conocer si tenemos las competencias y conocimientos necesarios para hacer frente al roadmap de digitalización, o por si el contrario debemos desarrollar esas competencias bien a través de formación, contratando nuevos miembros, creando alianzas con nuevos proveedores, o adquiriendo empresas que dispongan del know-how necesario.

Planifica, mide, y analiza

La única forma de conocer si estamos teniendo éxito en nuestro proceso de transformación digital es a través del seguimiento y cumplimiento de hitos y objetivos.  Debemos tomar previamente el tiempo necesario para definir el alcance de los proyectos e iniciativas en los que se va a materializar nuestro proceso de digitalización, tener claros que objetivos de la estrategia de digitalización están involucrados, los indicadores que nos van a guiar, los hitos que debemos conseguir.

Como hemos comentado en el proceso de transformación digital, la gestión del cambio ocupa un papel fundamental, y los detractores esperan acechantes para ante cualquier tropiezo saltar sobre nosotros e intentar frustrar toda intención de cambio. Por ello, si contamos con el apoyo de la alta dirección, si tenemos una estrategia y unos objetivos definidos, el siguiente paso es que cada iniciativa busque la consecución de los objetivos estratégicos.  Conseguir alinear todos estos elementos, y establecer una trazabilidad clara ante el resto de nuestra organización, nos facilitará la defensa de nuestras iniciativas y de la globalidad del proceso de transformación digital.

 Un error común es la creación de sistemas de medición, complejos, con una gran multitud de indicadores que requieren de un gran esfuerzo en su cálculo e interpretación. Incluso, lo que es peor, todo el esfuerzo se plantea en el cálculo y se abandona totalmente el análisis. Debemos ser honestos con nuestras capacidades, y sólo definir aquellos indicadores que podamos gestionar e interpretar con la frecuencia que podamos abarcar. En este punto es interesante recordar que, para tener buenos informes en tiempo, forma y fondo, la forma en que se registran los datos juega un papel muy relevante.  El hecho de cambiar el soporte de la información de un archivo de texto, a una hoja de cálculo, o a una herramienta que cuente con una base de datos… puede suponer una mejora sustancial en nuestro proceso de cálculo.  A parte, hoy en día existen un gran abanico de herramientas de business intelligence que nos permiten automatizar parcial o totalmente el proceso.

La tecnología al servicio del negocio

Llegados a este punto te habrás dado cuenta de que un proceso de transformación digital no es sólo cuestión de tecnología, de hecho, hemos hablado muy poco o casi nada de ella.  La razón es que la tecnología sólo es una herramienta, un instrumento que aplicada adecuadamente nos facilita la consecución de un objetivo. Por lo tanto, es un error centrar la transformación digital de nuestro negocio en adquisición desmesurada de tecnología, como os decíamos las novedades son muy tentadoras. La realidad, es que no por tener mucha tecnología vamos a ser una empresa digital, sino que podemos solo ser una empresa con mucha tecnología, que o bien no es capaz de aprovechar todas esas soluciones o bien puede incluso contrarrestarse.

La tecnología tiene que estar al servicio de negocio, y esto supone que el habitual cisma entre IT y negocio debe desaparecer. Todo aquello que no nos ayude a mejorar lo que hacemos actualmente (vendar más, mejorar la calidad de nuestros servicios, tener mayor difusión, reducir costes…) debe ser desechado.  Por otro lado, negocio debe grabar en su ADN, que la innovación, el cambio, la mejora, implementar nuevas fórmulas… son rasgos esenciales del éxito, y para conseguirlos necesita de tecnología.

El cambio nunca fue fácil

Cambiar, evolucionar, romper con la inercia… nunca fue fácil, y por ese motivo los proyectos de transformación digital presentan altas tasas de fracaso.  Si conseguimos alinear el deseo de transformación digital con la estrategia de la organización, bajo una visión unificada respaldada por el CEO y común para toda la empresa, conseguiremos focalizarnos en lo que la organización quiere y necesita, alejándonos de modas tecnológicas.  Si además conseguimos trazar la consecución de estos objetivos con medición y análisis, gestionar el cambio con una mentalidad ágil, y desarrollando el conocimiento necesario para reducir el gap, las probabilidades de éxito se incrementarán. La coordinación de estos 6 factores, evitará que caigamos en los errores comunes de la gran mayoría de empresas, y dotará de robustez a nuestros planteamientos frente a las críticas y dudas del resto de la organización.

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